Misurazione dei processi
Nell’ottica di un miglioramento continuo dei processi, a cui abbiamo fatto riferimento altrove, è fondamentale focalizzarsi anche sulla fase di misurazione dei processi stessi. Una volta effettuata la mappatura e applicato il modello iniziale, sarà necessario identificare un periodo congruo di osservazione e misurazione delle performance.
Successivamente, sulla base dei dati ottenuti potranno essere discussi adeguamenti e miglioramenti per arrivare alla fase di applicazione delle modifiche.
Il ciclo naturalmente non termina qui, ma riprende nella logica, già citata, di miglioramento continuo. In prima battuta si punterà a monitorare la durata delle attività, a identificare i carichi di lavoro e quindi a individuare i cosiddetti colli di bottiglia. L’obbiettivo mediato è invece misurare i risultati aziendali ottenuti, con riferimento ad aspetti fondamentali come il raggiungimento di una determinata quota di mercato, il raggiungimento di un certo standard qualitativo, le prestazioni di efficienza, il livello di servizio e il grado di fedeltà della clientela nel riacquisto.
Queste misurazioni vengono fatte attraverso una serie di indicatori qualitativi e quantitativi, denominati KPI.
Key Performance Indicators (KPI)
A causa della forte competitività, le misurazioni delle performance devono comprendere una gamma molto ampia di prestazioni dei business process, per questa ragione i KPI sono focalizzati principalmente proprio sui processi.
Dal punto di vista dei KPI, il processo gestionale è un insieme di attività che, utilizzando varie risorse, produce un output come risposta a richieste di servizio. L’obiettivo è di misurare l’intera gamma di prestazioni di un processo, per andare a quantificare il valore dell’output del processo, nel suo insieme. È importante quindi sottolineare che meglio il KPI è scelto e misurato, migliore sarà il controllo sui miglioramenti e la regolazione degli obiettivi.
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In particolare i KPI andranno a misurare:
Gli indicatori misurano la produttività e i costi unitari con cui sono ottenuti gli output per i clienti del processo.
La misurazione dell’efficienza è l’obiettivo primario dei tradizionali sistemi di controllo di gestione, che calcolano margine e costi totali delle attività e dei prodotti.
Gli indicatori possono misurare i tempi di risposta alle richieste del cliente e aspetti relativi alla flessibilità del fornitore.
Ad esempio, il time to market, il lead time, la percentuale di modifiche accettate, il livello globale di servizio percepito dal cliente.
In questo caso gli indicatori andranno a misurare la conformità degli output rispetto alle attese del cliente. I tipici indicatori di questo tipo sono le percentuali di scarti, i resi e il livello di immagine.
Queste misure di prestazione, tipicamente orientate verso il cliente, possono essere affiancate da altri indicatori che forniscono informazioni sul contesto in cui le prestazioni stesse sono state erogate. Questi indicatori possono riguardare i volumi in input e in output, come il volume e l’assortimento degli ordini dei clienti oppure il numero e l’assortimento dei prodotti in output. Alcune volte può essere importante caratterizzare il profilo dell’input con degli indicatori di qualità e di servizio, dal momento che questi aspetti possono condizionare in modo decisivo le prestazioni del processo. Naturalmente l’insieme degli indicatori è specifico per ogni processo e cambia, per lo stesso processo, da azienda ad azienda. D’altra parte, chiaramente non in tutti i processi è presente la gamma completa degli indicatori.
È importante definire e analizzare i KPI tenendo sempre presenti i Critical Success Factors (CSF), che non esamineremo in questa sede ma che è importante ricordare proprio in quanto concetto diverso dai KPI ma ad essi correlato e altrettanto fondamentale.
I CSF sono le aree di eccellenza che devono funzionare alla perfezione perché il business abbia successo, in quanto determinanti. Non coincidono con gli obbiettivi aziendali, che sono invece i risultati da conseguire (ad esempio l’aumento del fatturato), ma sono un supporto (ossia il mezzo) per la realizzazione degli obbiettivi stessi.
Un sistema informativo direzionale orientato ai CSF controlla gli indicatori (KPI) che misurano il conseguimento dei CSF stessi.
Come si diceva il metodo dei KPI è concettualmente analogo a quello dei CSF, perché in entrambi i casi c’è un approccio indiretto alle esigenze informative: al manager, infatti, non è necessariamente chiesto quali sono le informazioni necessarie, perché esse si ricavano da un’analisi dei processi gestionali. Tipicamente i passi da eseguire sono i seguenti:
- Analisi dei processi. Gli analisti definiscono un primo elenco delle key performance
- Creazione della lista e tipologia dei KPI
- Verifica dei KP da parte degli analisti che selezionano i KPI esaminando:
Robustezza degli indicatori
La robustezza degli indicatori è una proprietà qualitativa e soggettiva degli stessi, che serve per assicurare l’utilizzabilità pratica degli indicatori selezionati con le interviste e la loro concreta fattibilità. Gli indicatori vengono valutati in base:
È la valutazione in termini relativi della determinatezza delle informazioni (se/quanto gli indici sono misurabili e univoci).
Si intende il costo totale di produzione di un indicatore, come somma di costi e tempi (informatici e di personale).
Ossia periodicità con cui l’indicatore è aggiornato.
È il contributo (in termini percentuali) dell’indicatore alla misurazione del CSF corrispondente (non tutti gli indicatori sono completamente centrati sul CSF).
È proporzionale all’intuitività dell’algoritmo con cui l’indicatore è calcolato.
Queste valutazioni dovrebbero essere riportate in una tabella per dare luogo ad un giudizio complessivo sulla qualità dell’indicatore scelto, dove la robustezza sarà data dalla media dei valori attribuiti ai singoli criteri. Gli indicatori non robusti, in quanto poco comprensibili, costosi da calcolare o poco significativi, saranno scartati o modificati. Nel caso in cui molti indicatori non risultino sufficientemente robusti, occorrerà ripetere le interviste.
Copertura dei CSF da parte dei KPI
Una volta identificati i CSF con i loro indicatori e i processi con i loro KPI, è possibile stabilire che relazione esiste tra le prestazioni di ogni processo ed il raggiungimento di risultati apprezzabili per i CSF. Così facendo si arriverà a pesare l’importanza dei processi rispetto ai CSF, ossia a definire quali processi sono maggiormente critici per la copertura delle aree di CSF e di conseguenza per il raggiungimento degli obiettivi di business.
A quel punto è necessario valutare in che misura ciascun KPI è correlato ad ogni indicatore, cioè quanto le prestazioni di processo incidono effettivamente sulle metriche dei CSF. Sulla base di queste correlazioni si potrà stabilire l’importanza di ciascun processo nel raggiungimento dei risultati in ciascuna area CSF.
Lo scopo dell’esame della copertura dei CSF è quindi necessario per verificare la relazione tra KPI e CSF, poiché senza questo passaggio i processi sarebbero monitorati attraverso indicatori non correlati alle aree critiche di successo aziendale e quindi non adeguatamente rilevanti.
